云錫研究設計院是云錫集團公司的科研設計單位，國家級、省級企業(yè)技術(shù)中心的研發(fā)平臺，是世界最大的以錫為主，集研究與設計為一體的企業(yè)研究設計院，素有錫都的“清華園”之美稱。在該院近五十年的奮斗歷程中，經(jīng)過歷屆黨、政班子和全體職工的共同努力，全院既出成果、出人才，又出經(jīng)驗。為云錫、為中國乃至世界錫工業(yè)科技進步和生產(chǎn)發(fā)展作出了卓越貢獻。進入二十世紀九十年代，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立完善和國家錫工業(yè)的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈。該院決策層審時度勢，提出了“超越自我、勤奮創(chuàng)新、奉獻錫業(yè)”的企業(yè)精神和發(fā)展戰(zhàn)略，在加大改革和管理的力度，加快科技創(chuàng)新及改革發(fā)展步伐，積極建立現(xiàn)代企業(yè)制度等方面，取得了豐碩成果，實現(xiàn)了企業(yè)物質(zhì)文明、政治文明與精神文明的協(xié)調(diào)發(fā)展。
三年改革成績顯著
在三年深化改革的進程中，云錫研究設計院按照《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》，面向經(jīng)濟建設，面向錫業(yè)生產(chǎn)，面向市場需求，加大改革力度，與時俱進，開拓創(chuàng)新，通過三年深化改革，實現(xiàn)“六個明顯”。即職工觀念明顯轉(zhuǎn)變；成本意識明顯增強；工作效率明顯提高；機構(gòu)及人員明顯減少；職工進取意識、工作積極性明顯提高；職工收入明顯增加。２００２～２００４年共完成科研項目７３項，獲得專利授權(quán)１項；獲省部級成果獎４項，譜寫了三年深化改革的新篇章。
強化企業(yè)管理
加快機制創(chuàng)新
加強企業(yè)管理，提高科學管理水平是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在需求，也是提高企業(yè)市場競爭力的重要途徑。該院在深化企業(yè)內(nèi)部改革的同時，十分注重加強管理和管理創(chuàng)新。目前，管理出效益已成為全體員工的共識，具有本企業(yè)特色的基礎管理和各項專業(yè)管理得到全面加強。
——積極推進組織機構(gòu)改革。組織機構(gòu)改革是人事制度改革的基本前提和管理崗位設置的載體。研究設計院結(jié)合實際，從精減職能部門、減少管理層次，精干管理人員，提高辦事效率的角度出發(fā)，在２００２年１９個科級建制的基礎上，２００３年精減為１３個，２００４年進一步精減為８個。中層管理干部人數(shù)：２００２年３５人，２００３年２６人，２００４年２２人，２００５年２５人。機關(guān)管理人員：２００２年３６人，２００３年３７人，２００４年１５人，２００５年１５人。
——積極推進人事制度改革。人事制度改革是三項制度改革的突破口和切入點。２００４年研究院在合理設置組織機構(gòu)的基礎上，選擇工作性質(zhì)相對專業(yè)的崗位進行了人事制度改革的試點在全院范圍內(nèi)實行競聘上崗，逐步創(chuàng)造一個公開、公平、競爭、擇優(yōu)的用人環(huán)境。一是對新提拔的科級干部實行公開競聘上崗進行了積極的嘗試。２００４年對安環(huán)科副科長一職進行首次公開競聘選拔，經(jīng)過筆試、面試、答辯、綜合考核等一系列選拔程序，從參選的６人中擇優(yōu)選出了合格的干部。二是對部分管理人員實行公開競聘上崗。如保衛(wèi)干部、設備管理員、生產(chǎn)車間負責人等。
——積極推進用工制度改革。用工制度改革是國有企業(yè)要適應建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。一是在科研工作上，采用招投標、評標等方式，科技人員自由組合參與課題競標。二是在中試生產(chǎn)工作中，以質(zhì)量、成本為前提，實行競爭承包，人員由承包者自由組合。三是在后勤服務部門，以工作質(zhì)量、服務內(nèi)容、效率為要求，實行定員承包。
——積極推進分配制度改革。分配制度改革是三項制度改革的核心，是調(diào)動職工積極性、主動性的重要手段。由于研究設計院主要從事科研工作，涉及的專業(yè)較多，難以定量的多，涉及的環(huán)節(jié)也多，這就使得單一的分配模式還不足以解決現(xiàn)階段分配制度中存在的問題，因此結(jié)合實際情況建立靈活多樣、合理有效的分配制度，是研究設計院深化分配制度改革的關(guān)鍵。一是以科研項目為紐帶改革科技人員分配制度。如項目經(jīng)理制、招投標制、首席工程師制等等。經(jīng)過近三年的實踐，收到較好的效果。該院成功試行“項目經(jīng)理制”對科研工作有六個有利于。①有利于項目各方責、權(quán)、利的統(tǒng)一，讓責、權(quán)、利到位；②有利于調(diào)動科技人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性；③有利于加快項目實施進度、縮短開發(fā)周期；④有利于使科研項目的實施收到好的效果；⑤有利于科研機制和體制的轉(zhuǎn)換；⑥有利于加強對項目的實施與監(jiān)理，適應研究設計院今后的改革和發(fā)展。二是以實行噸產(chǎn)品工資含量包干和產(chǎn)值提成，改革生產(chǎn)人員的分配制度。對工藝技術(shù)較為成熟的新產(chǎn)品中試項目，采用噸產(chǎn)品工資含量包干，實行成本掛鉤考核和質(zhì)量否決；對分析化驗實行成本邊界控制，按產(chǎn)值提取人工工資。此舉大大調(diào)動了科技人員工作積極性，變過去的要我加班為現(xiàn)在的我要加班，我要工作。三是以試行協(xié)議工資，改革管理及其他人員的分配制度。使管理人員立足本職，大膽管理，增強自信心。四是以按勞分配為基礎，逐步探索按生產(chǎn)要素分配的分配制度。在堅持以按勞分配為基礎的同時，按照市場經(jīng)濟的規(guī)律和價值規(guī)律，逐步將其它生產(chǎn)要素技術(shù)、資本納入分配范疇，探索技術(shù)和資本入股的分配制度。
——積極推進運行機制改革。運行機制改革是強化企業(yè)管理，提高科學管理水平，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。一是建立和實施了采選所、冶材化所會計體系運作；完善分析測試中心核算體系；二是通過流程再造，強化“市場——研發(fā)——市場→商業(yè)利潤”的技術(shù)創(chuàng)新意識目的，實施冶材化所科研、工程化、產(chǎn)品銷售一體化運作；三是實施試行以市場規(guī)則和平等的市場主體地位為前提，以集團公司“第八屆礦山工作會議”制定的目標及當期生產(chǎn)中亟待解決的重大技術(shù)問題為契機，“以質(zhì)量作保障，以技術(shù)經(jīng)營為理念，以實現(xiàn)效益雙贏為目的”，積極主動、深入現(xiàn)場“承攬”有利于集團公司生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展的技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)服務項目的運作機制；四是建立并逐步實施與市場化相適應的內(nèi)部運作機制。如：后勤服務承包承包經(jīng)營、費用包工機制、管理工作內(nèi)容委托機制、內(nèi)部收費結(jié)算機制、分塊試行獨立核算，自負盈虧等機制；五是全面推行“首席工程師制”。在２００３年實施“項目經(jīng)理負責制”的基礎上，２００４年試行實施了“首席工程師”制，組建了采礦、選礦、有機金屬化合物、濕法冶金、粉體金屬制備專項技術(shù)研發(fā)平臺，聘任了五名首席工程師，建立起了平臺首席工程師下的項目工程師負責制的研發(fā)機構(gòu)，為促進全院科研工作的完成起到了積極的作用。六是實施了科研項目的“招投標制”。先后對“普洱氧化鉛鋅礦可行性試驗”項目、“標樣及助熔劑的生產(chǎn)與銷售”、“分析化驗”、“甲基、丁基錫產(chǎn)品分析方法研究”進行內(nèi)部公開招投標。體現(xiàn)了公開、公平、公正的原則，進一步促進了職工解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，效益優(yōu)先、兼顧公平的分配原則逐步得以落實。七是建立并實施了ＩＳ０９００１質(zhì)量管理體系，各項工作進入了新的程序化管理。
云錫研究設計院在院黨政的領導下，按照集團公司的要求，三年深化改革取得了可喜的成績。該院將在三年改革取得階段性成果的基礎上，用３～５年的時間，構(gòu)筑“五個平臺、兩個中心”。即：建設一個選礦技術(shù)體系研發(fā)平臺；建設一個濕法冶金技術(shù)體系研發(fā)平臺；建設一個復合材料制備技術(shù)體系研發(fā)平臺；建設一個有機金屬化合物技術(shù)體系研發(fā)平臺；建設一個無機金屬化合物技術(shù)體系研發(fā)平臺；完善分析測試研究中心；重構(gòu)情報信息中心。并按照集團公司黨委和集團公司的安排和部署，用科技型企業(yè)的管理思想和管理要求，結(jié)合市場化改造，并以此推動一流“錫業(yè)研發(fā)中心”的建設和發(fā)展，繼續(xù)為云錫集團公司向更新、更高目標邁進，并引領和加快中國錫工業(yè)的技術(shù)進步、可持續(xù)發(fā)展提供相關(guān)的技術(shù)支持。
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