云錫研究設計院是云錫集團公司的科研設計單位，國家級、省級企業技術中心的研發平臺，是世界最大的以錫為主，集研究與設計為一體的企業研究設計院，素有錫都的“清華園”之美稱。在該院近五十年的奮斗歷程中，經過歷屆黨、政班子和全體職工的共同努力，全院既出成果、出人才，又出經驗。為云錫、為中國乃至世界錫工業科技進步和生產發展作出了卓越貢獻。進入二十世紀九十年代，隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立完善和國家錫工業的快速發展，市場競爭日益激烈。該院決策層審時度勢，提出了“超越自我、勤奮創新、奉獻錫業”的企業精神和發展戰略，在加大改革和管理的力度，加快科技創新及改革發展步伐，積極建立現代企業制度等方面，取得了豐碩成果，實現了企業物質文明、政治文明與精神文明的協調發展。
三年改革成績顯著
在三年深化改革的進程中，云錫研究設計院按照《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》，面向經濟建設，面向錫業生產，面向市場需求，加大改革力度，與時俱進，開拓創新，通過三年深化改革，實現“六個明顯”。即職工觀念明顯轉變；成本意識明顯增強；工作效率明顯提高；機構及人員明顯減少；職工進取意識、工作積極性明顯提高；職工收入明顯增加。２００２～２００４年共完成科研項目７３項，獲得專利授權１項；獲省部級成果獎４項，譜寫了三年深化改革的新篇章。
強化企業管理
加快機制創新
加強企業管理，提高科學管理水平是建立現代企業制度的內在需求，也是提高企業市場競爭力的重要途徑。該院在深化企業內部改革的同時，十分注重加強管理和管理創新。目前，管理出效益已成為全體員工的共識，具有本企業特色的基礎管理和各項專業管理得到全面加強。
——積極推進組織機構改革。組織機構改革是人事制度改革的基本前提和管理崗位設置的載體。研究設計院結合實際，從精減職能部門、減少管理層次，精干管理人員，提高辦事效率的角度出發，在２００２年１９個科級建制的基礎上，２００３年精減為１３個，２００４年進一步精減為８個。中層管理干部人數：２００２年３５人，２００３年２６人，２００４年２２人，２００５年２５人。機關管理人員：２００２年３６人，２００３年３７人，２００４年１５人，２００５年１５人。
——積極推進人事制度改革。人事制度改革是三項制度改革的突破口和切入點。２００４年研究院在合理設置組織機構的基礎上，選擇工作性質相對專業的崗位進行了人事制度改革的試點在全院范圍內實行競聘上崗，逐步創造一個公開、公平、競爭、擇優的用人環境。一是對新提拔的科級干部實行公開競聘上崗進行了積極的嘗試。２００４年對安環科副科長一職進行首次公開競聘選拔，經過筆試、面試、答辯、綜合考核等一系列選拔程序，從參選的６人中擇優選出了合格的干部。二是對部分管理人員實行公開競聘上崗。如保衛干部、設備管理員、生產車間負責人等。
——積極推進用工制度改革。用工制度改革是國有企業要適應建立現代企業制度的要求。一是在科研工作上，采用招投標、評標等方式，科技人員自由組合參與課題競標。二是在中試生產工作中，以質量、成本為前提，實行競爭承包，人員由承包者自由組合。三是在后勤服務部門，以工作質量、服務內容、效率為要求，實行定員承包。
——積極推進分配制度改革。分配制度改革是三項制度改革的核心，是調動職工積極性、主動性的重要手段。由于研究設計院主要從事科研工作，涉及的專業較多，難以定量的多，涉及的環節也多，這就使得單一的分配模式還不足以解決現階段分配制度中存在的問題，因此結合實際情況建立靈活多樣、合理有效的分配制度，是研究設計院深化分配制度改革的關鍵。一是以科研項目為紐帶改革科技人員分配制度。如項目經理制、招投標制、首席工程師制等等。經過近三年的實踐，收到較好的效果。該院成功試行“項目經理制”對科研工作有六個有利于。①有利于項目各方責、權、利的統一，讓責、權、利到位；②有利于調動科技人員的積極性、主動性、創造性；③有利于加快項目實施進度、縮短開發周期；④有利于使科研項目的實施收到好的效果；⑤有利于科研機制和體制的轉換；⑥有利于加強對項目的實施與監理，適應研究設計院今后的改革和發展。二是以實行噸產品工資含量包干和產值提成，改革生產人員的分配制度。對工藝技術較為成熟的新產品中試項目，采用噸產品工資含量包干，實行成本掛鉤考核和質量否決；對分析化驗實行成本邊界控制，按產值提取人工工資。此舉大大調動了科技人員工作積極性，變過去的要我加班為現在的我要加班，我要工作。三是以試行協議工資，改革管理及其他人員的分配制度。使管理人員立足本職，大膽管理，增強自信心。四是以按勞分配為基礎，逐步探索按生產要素分配的分配制度。在堅持以按勞分配為基礎的同時，按照市場經濟的規律和價值規律，逐步將其它生產要素技術、資本納入分配范疇，探索技術和資本入股的分配制度。
——積極推進運行機制改革。運行機制改革是強化企業管理，提高科學管理水平，建立現代企業制度的內在要求。一是建立和實施了采選所、冶材化所會計體系運作；完善分析測試中心核算體系；二是通過流程再造，強化“市場——研發——市場→商業利潤”的技術創新意識目的，實施冶材化所科研、工程化、產品銷售一體化運作；三是實施試行以市場規則和平等的市場主體地位為前提，以集團公司“第八屆礦山工作會議”制定的目標及當期生產中亟待解決的重大技術問題為契機，“以質量作保障，以技術經營為理念，以實現效益雙贏為目的”，積極主動、深入現場“承攬”有利于集團公司生產經營持續發展的技術攻關和技術服務項目的運作機制；四是建立并逐步實施與市場化相適應的內部運作機制。如：后勤服務承包承包經營、費用包工機制、管理工作內容委托機制、內部收費結算機制、分塊試行獨立核算，自負盈虧等機制；五是全面推行“首席工程師制”。在２００３年實施“項目經理負責制”的基礎上，２００４年試行實施了“首席工程師”制，組建了采礦、選礦、有機金屬化合物、濕法冶金、粉體金屬制備專項技術研發平臺，聘任了五名首席工程師，建立起了平臺首席工程師下的項目工程師負責制的研發機構，為促進全院科研工作的完成起到了積極的作用。六是實施了科研項目的“招投標制”。先后對“普洱氧化鉛鋅礦可行性試驗”項目、“標樣及助熔劑的生產與銷售”、“分析化驗”、“甲基、丁基錫產品分析方法研究”進行內部公開招投標。體現了公開、公平、公正的原則，進一步促進了職工解放思想，轉變觀念，效益優先、兼顧公平的分配原則逐步得以落實。七是建立并實施了ＩＳ０９００１質量管理體系，各項工作進入了新的程序化管理。
云錫研究設計院在院黨政的領導下，按照集團公司的要求，三年深化改革取得了可喜的成績。該院將在三年改革取得階段性成果的基礎上，用３～５年的時間，構筑“五個平臺、兩個中心”。即：建設一個選礦技術體系研發平臺；建設一個濕法冶金技術體系研發平臺；建設一個復合材料制備技術體系研發平臺；建設一個有機金屬化合物技術體系研發平臺；建設一個無機金屬化合物技術體系研發平臺；完善分析測試研究中心；重構情報信息中心。并按照集團公司黨委和集團公司的安排和部署，用科技型企業的管理思想和管理要求，結合市場化改造，并以此推動一流“錫業研發中心”的建設和發展，繼續為云錫集團公司向更新、更高目標邁進，并引領和加快中國錫工業的技術進步、可持續發展提供相關的技術支持。
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