在云錫三年深化改革試點工作不斷推進和深入的進程中，老廠分礦一方面創造性地組織和實施推進改革、深化改革的各項工作；另一方面按照集團公司三項制度改革的總體要求，樹立與時俱進的思想，勇于打破常規，大膽嘗試新的機制，使“內部三項制度”的改革不斷得到深化，不斷取得新的突破，不斷激發活力，保障和推動了全礦的改革發展。
一、創新人才選聘機制
（一）率先試行工區長招聘的新機制。２００１年，礦黨委、礦部針對工區管理缺乏主動性、創造性、責任心及當時混亂嚴峻的礦業秩序，通過廣泛深入的調查、研究，決定大膽嘗試工區管理的新機制，試行“責、權、利”到位的工區長招聘制。２００２年３月，在充分準備的前提下，在４個直屬工區正式啟動實施了工區長招聘制試點工作。為確保試點工作的成功和達到預期的改革目標，激發出應有的活力，確立了工區長招聘必須遵循“公開、公平、公正”的原則；必須做到實事求是，富有成效，不搞形式；必須嚴格程序和步驟。即：由自愿報名、資格政審、現場技術交底、施政演講、職工評議、初評篩選、投標、評審、確認結果、簽訂合同等１０個環節共同銜接組成工區長招聘的程序和步驟。最后，從２８位參聘者中公開選聘出了４位富有才干，綜合管理素質好，符合職工民意和管理要求的優秀工區長。
工區長招聘制的成功試行，是對人事、分配制度真正意義上的打破和創新；由職工直接參與推舉工區長，是民主管理的具體體現和極大進步；也是從機制上保證了人才的優勝劣汰；從體制上推動了工區管理水平的提升。同時，我們對招聘的工區長實行年薪激勵機制，以合同的形式實施管理，賦予其較大的管理和分配權，也明確了相應的責任和風險。實行工區長招聘制的４個直屬工區，由于新機制的推動，工區長主動性、創造性的發揮，帶動和激發了職工的積極性，工區現狀得到了迅速改變。第一輪承包期結束，４個工區都超標底完成生產、經營和安全指標。而且，工區產量標底都是在年初下達給工區計劃的基礎上提高了１０％，其中：十三區實際產量超標底２４％。４個工區職工收入同比平均增長了１９％，成效非常顯著。
試行工區長招聘，更為重大的意義還在于對全礦其他單位、部門、職工產生的帶動，形成的裂變、激發的活力以及對習慣于四平八穩工作方式的干部職工的觸動是前所未有的，對因循守舊，不求有功，但求無過的觀念形成的震憾是極大的。也正是通過這一新的機制，使承擔著“重上零米”戰略工程的十三區、十四區迅速改變了工作局面遲滯不前的狀況，“搶堵圍”工程得到快速推進，在高中段區域的資源探找獲得了很大的成效，為“內部三項制度”改革的深化提供了經驗，奠定了基礎。這一新的用人機制也得到了集團公司的高度關注和充分肯定。隨后又在坑口、車間得到推廣和深化，在民營整合企業也得到引用，也為部分二級廠礦所借鑒。
（二）率先試行支部書記黨內公開選拔的新機制。２００２年，工區長招聘制的成功試行，使“發現人才，使用人才”的制度實現了突破和創新，極大地激發了管理者和廣大職工的活力，取得了令人矚目的成效。在此基礎上，礦黨委、礦部審時度勢，乘勢而上，又推出了試行黨內支部書記公開選拔的新機制，以全面推動工區整體管理水平的提高，著力使基層黨建工作與行政管理同步推進，全面提升，共同推動工區管理的全面進步和快速發展。在總結工區長招聘制的基礎上，制定了黨內公開選拔黨支部書記的實施辦法，按照嚴密的選拔程序，從報名參加選拔的２０人中成功地公開選拔出了直屬十區、十三區黨支部書記，使人事制度的改革進一步得到深化和拓展。從而增強了基層黨建工作的活力，增強了基層黨組織的戰斗力，改變了工區管理對黨員、干部教育培訓薄弱、滯后的狀況，黨組織思想政治工作的優勢得到有效發揮，推動了工區的生產經營工作。
二、積極推進和創新人才激勵機制
（一）率先執行協議工資。２００４年，根據集團公司的有關精神和實施辦法，結合單位實際，在礦山六大主導專業率先執行協議工資，并實行協議工資的公開競聘。從報名競聘的４５人中選聘出１６名學科帶頭人，實行甲、乙兩個類別的協議工資，明確了協議工資標底（薪酬），協議雙方的責、權、利和量化的協議工作目標。通過一年的試行，執行協議工資的效果是顯著的，由于工程技術人員主動性、創造性的激發，不僅有效地緩解了六大主導專業技術人員短缺的矛盾，而且進一步地推動了全礦的技術創新和技術進步工作的有效開展，科技創效更加顯著。今年，又公開選聘出４名執行乙類協議工資的工程技術人員，并制定了協議工資管理辦法，引用了末尾淘汰的機制，進一步地增強了協議工資的激勵機制、約束機制和競爭機制，使協議工資步入制度化、規范化的管理軌道。
（二）積極實施首席操作工津貼辦法。我們通過自愿報名、公開比武的辦法，在礦山三大操作工種報名參賽的２６０人中選拔出了３０名首席操作工，激發了職工學知識、學技術的積極性。職工“比、學、趕、幫、超”的氛圍迅速掀起，帶動了職工整體技能和素質的不斷提高。
（三）大膽創新和試行集體性協議工資。集體性協議工資是為了更加有效地緩解工程技術人員短缺的矛盾而采取的由一人牽頭，多人協作，共同協議承擔技術工作目標，實行“增人不增資，減人不減資”的管理機制。集體性協議工資是對協議工資的創新、補充和完善。２００４年，通過在竹葉山坑生產技術股試行，取得了極大的成功。今年，在馬坑、牛壩采選車間、源興采選車間、源興南部坑等單位相繼得到推廣試行，顯現了強大的活力和激勵作用。
三、不斷完善分配機制
（一）按照“一坑一策”的辦法確定坑口、車間的宏觀分配機制；以崗薪制為主體確定職工個人的收入分配。并采取增加崗序檔次的辦法，增大坑口、車間分配調控的靈活性。
（二）實行獎金二次分配的辦法，進一步打破分配的平均主義，實現了對崗位績效工資的補充和完善，進一步增強了分配的激勵作用。
（三）積極嘗試技術要素參與分配的辦法。近幾年來，為加速推進技術創新和技術進步的工作，我們對科技項目逐年加大獎勵的力度。為避免科技獎勵的平均主義，我們加大了技術要素參與獎勵分配的力度，按照科技項目實施后評定的級別，明確了主要負責人、帶頭人可獲取獎勵總額的比例，使貢獻大小與受獎金額緊密掛鉤，充分調動和激發了廣大科技工作者的積極性、主動性和創造性。
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