這是一個改革的年代。站在改革的潮頭，如何駕馭一個企業(yè)在市場經(jīng)濟的浪潮中航行，需要的不僅僅是勇氣與膽識。
近幾年來，云錫卡房采選廠憑借思想觀念的轉(zhuǎn)變，建立科學的人事機制，建立健全分配制度，使員工變勤、管理更精、效益變佳，一年一個臺階，從原來一個連年虧損的單位逐步發(fā)展為有利潤的單位。２００４年，一舉甩掉了多年來虧損的“帽子”，驅(qū)散了多年來壓在卡選人心里的陰霾。
艱辛的努力得到了回報，卡選人在分享喜悅的同時，不會忘記是云南省委、省政府對個舊地區(qū)的資源進行重新整合這一決策，掀開了卡房采選廠嶄新的歷史。
２００２年８月２３日，是個舊礦區(qū)具有劃時代意義的一天。根據(jù)云南省委、省政府２００２年３號文件精神，原個舊市６礦２廠劃轉(zhuǎn)云錫集團公司管理。
一石激起千層浪。在云錫內(nèi)部，在個舊地區(qū)、紅河州……人們議論紛紛，都把目光投向了云錫。
當年９月１２日，集團公司把原個舊市前進礦劃并云錫卡房采選廠管理。卡房這片紅土地上的人們，又把目光聚集到云錫卡房采選廠……
“前進礦的劃并，有利于卡房地區(qū)資源的有效開發(fā)、合理利用、合理配置……”云錫集團公司領(lǐng)導的講話，既是上級的要求，更是卡選人自身發(fā)展的需要。
云錫卡房采選廠是１９５９年５月５日由紅星錫礦和新昌錫礦合并成立的，是一個以生產(chǎn)錫銅金屬原料為主的采選生產(chǎn)單位，目前仍是集團公司主力生產(chǎn)礦山之一。
個舊市前進礦是１９５８年３月１２日由三個合作化生產(chǎn)隊改造成地方國營企業(yè)的。主要以生產(chǎn)鎢、銅精礦為主，劃轉(zhuǎn)前屬個舊市地方國營企業(yè)。
干部職工對兩礦合并議論紛紛，各種疑議紛至沓來。如何借改革的東風，做大做強云錫卡房采選廠，擺在新的卡房采選廠領(lǐng)導班子面前。
新的卡房采選廠領(lǐng)導班子在廠長張富、黨委書記何躍林的率領(lǐng)下，靠前指揮，把問題解決在基層。通過召開會議、個別走訪等多種形式進行耐心細致的解釋，宣講省、州、市和集團公司的有關(guān)政策，讓有疑慮的干部職工打消顧慮，放下思想包袱。在現(xiàn)場調(diào)研中他們掌握了大量的第一手材料，為新的卡房采選廠的發(fā)展規(guī)劃奠定了基礎(chǔ)。
２００２年１２月１０日，云錫卡房采選廠召開了兩礦合一后的第一次黨員代表大會。該廠１１６名代表肩負著時代賦予的歷史使命對卡選今后四年的發(fā)展藍圖進行描繪。會議明確提出了指導思想、奮斗目標和主要任務。這次大會站在時代的潮頭，確立了一個旗幟鮮明、充滿時代特征及生機活力的主題，“創(chuàng)新一個好機制、營造一個好氛圍、建設(shè)一個好班子、培育一支好隊伍、完善一套好制度、探索一條新路子”。
目標已經(jīng)確定，航向已經(jīng)指明，堅冰已經(jīng)打破，道路已經(jīng)開通，一個光輝燦爛的、生機勃勃的新卡選正迎面向我們走來。
對卡房采選廠而言，市前進礦的劃并，不僅僅是企業(yè)人數(shù)的增多、區(qū)域的擴大，更主要的是要通過改革，讓企業(yè)贏得發(fā)展的空間，贏得可持續(xù)發(fā)展的平臺，讓職工真正得到實惠。
他們從打破傳統(tǒng)觀念掃除思想障礙著手，以觀念創(chuàng)新為先導，在全廠范圍內(nèi)掀起了“解放思想、轉(zhuǎn)變觀念”大討論熱潮，引導干部職工解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，適應新的改革發(fā)展形勢，使領(lǐng)導干部和職工群眾理解支持改革，為“三項制度”改革營造良好氛圍。
按照“統(tǒng)籌考慮，分步實施，先機關(guān)后基層”的工作思路，該廠先后三次對機構(gòu)進行了調(diào)整。他們合并了重疊的單位機構(gòu)１２個，合并機關(guān)科室１０個，把機構(gòu)從４９個合并精減為２６個。
合并后的企業(yè)，冗員問題突出出來，特別是中層干部職數(shù)嚴重超標。副科級以上干部達１０９名，占在冊職工總數(shù)的４．５％，有的科室一個科長五個副科長。為盡快發(fā)揮人才優(yōu)勢，建造一個好機制，該廠將引入競爭機制作為干部人事制度改革的重點，按照“先機關(guān)后基層”的思路，對全廠副科級以上干部進行公開競聘（選拔）。競聘不搞年齡、文憑上的一刀切，只要是卡房采選廠的在職職工，愿意從事管理工作的都可以參加競聘，并且每人可以同時報考兩個職位。
“十個程序、五道關(guān)口”的競聘方式，打破“工人與干部”的身份界限。這次公開競聘，使該廠的中層管理干部從１０９名精簡到了７８名，１４名新人在這次競聘中脫穎而出。
落聘的干部從競聘看到了自己的不足，表示要做一塊“鋰電池”隨時“充電”，不斷豐富自己的知識。
中層干部這個“瓶頸”被突破后，卡選又拉開了用工制度和分配制度的改革。他們在治安保衛(wèi)隊伍中進行用工制度改革試點，先后在全廠范圍內(nèi)公開招聘四批經(jīng)濟民警和治安聯(lián)防隊員，通過嚴格的面試、政審、體檢、軍事訓練、理論培訓和綜合考核等程序錄入５７人上崗。并建立了考核淘汰制和候崗制度。在實行績效工資的基礎(chǔ)上，該廠所屬單位實行經(jīng)濟責任制考核，車間（坑口）也根據(jù)各自實際，制定了班組考核、職工計件考核。
一個企業(yè)要發(fā)展，離不開人才，離不開科技。如果說人事制度改革激活了卡選干部管理人才的優(yōu)勢，那么在優(yōu)化生產(chǎn)布局中更突現(xiàn)了由此而帶來的優(yōu)勢效應。
卡選每年都要召開科技工作會，重獎科技有功人員，廠長與地、測、采、選、機電等工程技術(shù)人員簽訂科研技改項目和找礦目標責任書。隨著新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的應用，降低了生產(chǎn)成本，提高了經(jīng)濟效益。２００３年，卡選實現(xiàn)科技創(chuàng)效３６１．５萬元；２００４年實現(xiàn)科技創(chuàng)效４５８萬元。已實施的技改項目，將為卡選今后的發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。
兩礦過去曾為資源鬧過糾紛。如今合并，為發(fā)揮地域上的優(yōu)勢，拓展找礦空間，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了資源支撐。雙方系統(tǒng)優(yōu)勢的整合，則為企業(yè)的生產(chǎn)注入了新的活力。
該廠在集團公司的大力支持下，對合并后的雙方生產(chǎn)系統(tǒng)重新進行了優(yōu)化布局。
——先后兩次對原前進礦１０００噸單銅流程進行改造，使生產(chǎn)能力由原來的６５０～７００噸提升到１０００噸以上。
——將原卡選竹林坑２０５５中段坑下長流水引至原前進礦銅選車間作為生產(chǎn)用水，解決旱季缺水，選礦成本高的問題。原前進礦生活服務公司書記、現(xiàn)任卡選行政科支部書記劉志剛感慨的說：“僅此一項，我們廠每年就可節(jié)約水費２０余萬元。”
——整合尾礦排放系統(tǒng)，把原前進礦銅選車間的尾礦排入卡選楊梅山尾礦庫堆存，解決了長期困擾個舊南部地區(qū)環(huán)境污染的難題。前進礦是云南省“九五”期間１００家重點污染企業(yè)，一直是省環(huán)保局限期治理單位。２００２年８月２３日，個舊市六礦二廠劃轉(zhuǎn)云錫集團公司后，集團公司把環(huán)保工作納入了議事日程統(tǒng)籌考慮。前進礦劃并卡房采選廠后，卡選廠對怎樣治理尾礦排放進行了多次論證，在集團公司的大力支持下，投資１３０多萬元，從前進礦選廠安裝一條長１０００米、直徑３２５毫米的自流管，將前進礦的尾礦引到卡選３００噸／日選廠，然后另裝２臺先進變頻控制的渣漿泵，重新架設(shè)一條長１３５０米、直徑２００毫米的壓力輸送管道，把尾礦排入楊梅山尾礦庫堆存。２００３年３月３１日，該工程通過了省、州、市環(huán)保部門驗收，前進礦長達幾十年的尾排實現(xiàn)了零排放。
——對原卡選３００噸流程進行挖潛改造，使其日處理能力由３００噸增加到５００噸，提高了勞動生產(chǎn)率。
——整合供電系統(tǒng)，撤并了原前進礦的３５Ｋｖ變電站，兩站合一，年節(jié)約電費２２．５萬元，提高了電力運行的經(jīng)濟性。
——整合坑下運輸系統(tǒng)。將原卡選東瓜林坑與前進坑坑下運輸系統(tǒng)連為一體，實現(xiàn)東瓜林坑、前進坑的資源運到各自選礦流程，縮短運距，減少費用。
區(qū)位、資源、系統(tǒng)、管理和人才五大優(yōu)勢的充分發(fā)揮，避免了重復投資和安全事故的發(fā)生，企業(yè)探獲找礦量逐年增加，顯現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。
路漫漫其修遠兮。卡選人２００５年又提出了“加速建設(shè)，乘勝前進，登上萬噸級礦山”的奮斗目標，他們以“敢”字當頭，“嚴”字開路，“實”字進取，朝著既定的目標奮勇前進，決心再創(chuàng)企業(yè)新輝煌。
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